Claude RODIER.m4a

Fabrice [00:00:08] Bonjour, bonjour Claude, bonjour Fabrice, merci de passer un bout de l'après midi avec moi pour discuter de tout aventure entrepreneuriale. On va démarrer de manière très simple, comme d'habitude.

Fabrice [00:00:21] Je vais vous laisser vous présenter brièvement votre parcours en 2 ans deux France présenter votre activité, en tout cas la consulter et puis voir un peu rentrer directement dans les questions que vous poseriez actuellement à votre état. Voilà le genre de questionnement. Je pose donc on va rentrer dans la discussion autour de ces questions avec plaisir.

Claude [00:00:39] Comme vous, laveuses, je m'appelle Claude Rodier, donc j'ai une double expérience professionnelle. Dans un premier temps, j'ai été officier dans l'armée de terre pendant 27 ans et j'ai terminé au grade de colonel. J'ai ensuite travaillé une dizaine d'années dans différentes entreprises françaises ou étrangères. J'étais directeur des banques suédoises pendant quatre ans et aujourd'hui, ma nouvelle activité est celle de coach consultant professionnel, plus particulièrement orientée auprès des dirigeants.

[00:01:10] Un peu pour cette présentation de ce parcours et de cette activité et avant avant d'entrer dans le questionnement.

[00:01:17] Pour vous donner un ordre de grandeur, au moins des métriques, de savoir combien de temps vous pratiquez, quel volume de pratique vous avez fait pour sortir un diplôme du développement de votre activité actuelle.

[00:01:29] J'ai en tête lancé cette activité de conseil il y a maintenant pratiquement un an pour vous donner un. J'ai déjà une dizaine de coaching, mais qui était aussi pendant ma formation et actuellement, j'ai 2 coaching en cours. S'il y a de la récurrence de la récurrence, mais la problématique, c'est que ce n'est pas au seuil de rentabilité que j'ai besoin par rapport aux charges de cette activité libérale.

[00:01:58] Donc, au niveau de l'expression de votre réflexion sur les problématiques, vous venez de mentionner le changement rentabilité, manière de formuler la problématique.

[00:02:09] Je dirais qu'en fait, ma cible principale en termes d'activité et de conseil, ce sont les dirigeants, les dirigeants d'entreprise. Compte tenu de mon parcours, j'ai des fonctions dirigeantes moi même.

[00:02:19] J'ai rencontré de nombreux dirigeants et donc j'ai un peu plus d'appétence, d'inclinaison à cocher et accompagner des dirigeants dans la résolution de leurs problématiques professionnelles.

[00:02:29] Or, aujourd'hui, je ne rencontre pas de dirigeants. On en reparlera sur les actions que j'ai mené, mais c'est bien ma problématique.

[00:02:36] Comment rencontrer entre guillemets, mon marché?

[00:02:41] J'ai mené un certain nombre d'actions pour y parvenir, mais c'est bien aujourd'hui ma problématique puisque je n'ai pas de nouvelles de nouveau coaching en vue. En dépit de la réalisation d'un site internet professionnel, je n'ai aucun contact et j'ai mené des actions réseau qui ont été, avec la situation Kovy, largement sans effets en trois mois.

[00:03:04] Aujourd'hui, alors que la reprise a débuté alors que je sais que les dirigeants d'entreprise, et en particulier les PME, sont dans le besoin, un certain nombre d'indicateurs à ce sujet, bien moi je ne rencontre pas ou je n'ai pas de contacts commerciaux qualifiés avec ces personnes.

[00:03:23] OK, alors je dois dire qu'on avait préparé la réunion. Vous avez déjà parlé à l'époque quand tout le monde l'a rappelé. Je connais à la fois un peu ce métier et pas tant que ça. Mon but, ce n'est pas d'être un expert de tous les métiers avec qui je discute. Moi même, je pratique peu. Le coaching, c'est ce que je fais glousse. C'est plus en rapport avec ma pratique de l'heure en salle de classe, avec des cadres, avec des élèves de la grande école où on essaie de discuter. Comment aborder les cas? C'est plus de ce niveau là. Le coaching, j'en suis conscient parce que nous avons même une formation en coaching et j'interviens dans cette formation. Et c'est une formation complète dans laquelle je ne suis qu'une brique. Mais ça demande un centre de qualité dans l'ensemble de nos compétences et manifestement, vous avez été formés là dessus. Beaucoup de respect pour ça, parce que des raisons pour lesquelles je ne le fais pas ou peu pour être plus précis, c'est parce que c'est très particulier. Alors je vais vous rendriez par la rentabilité sur votre question, sur votre questionnement. Parce que. C'est souvent parce que je détecte chez les gens qui démarre de l'entrepreneuriat, ça va être étonnamment peu de préoccupation pour la rentabilité. Vous êtes quand vous êtes un homme mûr, vous ne pouvez pas avoir trop d'innocence là dessus, mais ça, ça va être intéressant quand même que vous challenge sur ce que j'appellerai l'innocence alors que vous êtes capable d'exprimer la rentabilité. Là où peut être un moment la conversation, allez vous chercher?

[00:05:04] Le fait que vous avez posé la question. J'irais jusqu'à la poser plus loin dans la manière forme, nous formalisera la question d'entrepreneuriat qui nous chinée l'entrepreneuriat. C'est une chose qui ne se fait marche parce qu'elle marche. Le fait d'avoir une idée a priori du fait qu'il faudrait faire du coaching, par exemple, c'est votre idée. A priori, c'est une bonne idée. Vous vous êtes donné les moyens à mettre en œuvre, mais il filmer l'activité. Un qui va réussir, ça va être celle qui va réussir. Ça peut ne pas être celle là et ça aide souvent. Il y a, comme dans beaucoup de choses dans la vie de l'être humain, une difficulté à dire combien de temps je continue. Combien de temps? À quel moment? Je mets à regarder ailleurs? Regarde regarder ailleurs. Et c'est souvent ça la vraie difficulté de l'entrepreneur. Souvent, les gens vont dire il faut penser l'entrepreneur, c'est d'avoir des plans, de bien connaître son marché, alors que l'acte entrepreneurial requiert plus de capacité à dire. Bon, OK, j'avais démarré ce truc là. Il y a un truc qui est passé. Je me suis mis à le faire un peu par hasard. Et puis bon marché. Et donc, la vraie compétence entrepreneuriale est plus dans cette capacité d'opportunisme qu'on peut piquer d'un point de vue analytique. J'essaie de la décrire. Une autre manière de voir l'entrepreneuriat qui serait l'avenir. J'ai fait mon marketing, j'ai mon produit, je déroutent généraux et pourtant, ça ne marche pas. Mais ça, c'est l'entrepreneuriat. Là, ça va être le moment souvent. Ou au Québec, je ne sais pas pourquoi ça marche pas, mais par contre, vous êtes un vrai petit malin. Et puis, il y a un autre truc qui marche. C'est ça où moi, j'essaie de travailler avec les gens. Donc on rentre pas. On le remarque là dessus, mais là dessus. Vous allez voir. Mais en tout cas, sachez que je souhaite revenir à ce cadeau de vous prendre sous cet angle là.

[00:06:46] Alors j'ai déjà réfléchi à saisir d'autres opportunités d'avoir provoqué puisque le coaching.

[00:06:54] Il y a peu de personnes qui vivent à plein temps et avec des niveaux de revenus auxquels on peut aspirer lorsqu'on y a mis un certain investissement.

[00:07:02] Pour ma part, j'ai déjà tenté ou je tente d'autres orientations, pas uniquement le coaching de dirigeants et pas uniquement le coaching. Il y a aussi une porte d'entrée vers ce marché qui est le domaine de la formation. J'ai lancé des formations puisque je suis rentré dans un cabinet où je suis intervenant. Pour l'instant, ces formations. Elles ont été.

[00:07:26] Elles n'ont pas eu lieu à cause en partie du vide et de l'une de mes pistes de réflexion.

[00:07:32] C'est aussi l'axe d'autres modules de formation, en particulier sur le thème du leadership. Je travaille avec des consultante ou une synergie commerciale. D'autres, ce que vous évoquez, c'est à dire cette capacité à s'interroger aussi sur d'autres opportunités, à saisir d'autres marchés. Je l'ai déjà. Maintenant, je me suis donné parce que la crise du coaching a quand même neutralisé toutes les actions de networking que j'ai pu lancer en adhérant à des associations de dirigeants. Je me suis donné environ trois mois. Si d'ici trois mois, je ne dois pas décoller entre guillemets ces contacts commerciaux avec des cadres dirigeants, je investiraient donc de manière plus importante vers d'autres orientations, celle de la formation. Que je suis dans un cabinet. Je peux donner des formations avec, je dirais, les contenu de ce cabinet, etc. Je suis conscient que ça ne suffit pas de continuer à taper dans le dur alors que pour des raisons X, ça ne débouche pas, mais qu'il faut aussi trouver d'autres orientations et être un peu flexibles dans ce domaine là.

[00:08:42] Et moi, c'est réglé en formation entrepreneuriale. On va en termes de formulation, on va plus loin. C'est clairement la totalité non seulement de l'attitude et même du montage doit être conçu autour de l'idée de dire ce que je fais ne sont que des expérimentations.

[00:08:59] Donc c'est bien pour vous que vous ayez une limite qui est assez courte, entre guillemets. Je trouve que c'est pas mal, mais en fait, dans votre contexte, par exemple, la meilleure solution nous en est pas loin parce que je crois comprendre, compte tenu de la situation personnelle de retraité de la fonction publique, que vous êtes un peu mis dans cette posture. Qui le dire, je vais tenter ça en même temps, je dois pouvoir tenir cette exploration pendant le temps qu'il faudra et donc d'être toujours dans une dans une posture physique où on est. On a un truc qui fonctionne, on essaie d'explorer autre chose, on a un truc qui fonctionne bien, c'est autre chose. Ce n'est pas bêtement je tape, je tape, je tape au bout 3 mois, j'arrête ça. Ça peut être souvent de dire ça. Et puis, tout doucement, effectivement, ce truc là. Bon, je commençais à sentir que ça ne va pas, mais j'ai un truc qui fonctionne, mais ce n'est pas non plus merveilleux. Il y en a un troisième qui émerge et effectivement, c'est plus en cette capacité, comme dans une vanne, qu'à passer d'un appui sur l'autre que ce fait aboutit ultimement, mais que vous me semblez les deux. Je pense que le militaire vous a très, très bien pigé, s'appuie sur un réseau.

[00:09:59] Donc actuellement, on est en train de monter avec des collègues des actions de formation dans un domaine qui passe du coaching, mais qui peut mettre en relation avec, entre guillemets, le commercial. Donc, c'est de monter des opérations, des modules de formation ou de l'accompagnement d'entrepreneurs qui puissent ensuite me mettre en relation. Et là, il peut y avoir le coaching tout en rentrant dans différentes démarches qui sont toujours orientées réseau des chefs d'entreprise. Et ce n'est pas la personne que je vais rencontrer, mais c'est la personne qui connait qui pourra éventuellement m'apporter. Je dirais un coaching. Non, je dirais que je me contente pas de faire cette action dans le dur, mais de trouver des opportunités, des projets pour se mobiliser intellectuellement, pour se donner d'autres opportunités.

[00:10:45] C'est vrai que tous ces réseaux, c'est quand même c'est comme ça que ça marche. Des mots simples comme ça, et c'est comme ça qu'on s'est connus tous les deux pour le réseau. Cet entrepreneur qui est un très beau réseau de gens qui travaillant en réseau pour faire développer leur activité, c'est très bien joué. Jeu Goodyear bonne dans le coaching, ce n'est pas inintéressant pour vous pour conceptualiser votre problème entre guillemets.

[00:11:12] Vous avez eu dont vous avez dans votre chance une malchance dans ma chambre? Une chance, vous vous avez bien démarré cette activité par le fait de dire c'est un truc que je peux faire assez rapidement en rapport avec ce que je sais faire. Il n'y a pas beaucoup de coups d'entrée, donc je vais être coach. Il y a un coût d'entrée. Mais bon aussi une chose que Subligny. Je tiens un service Internet avec une énorme plate forme, un mignon avec, voilà. Donc il n'y a pas d'actif, y'a pas de Kuching. Ça ne manque pas ces points importants de raisonnement. Je voulais partager avec vous. C'est que vous êtes rentré dans un business où a en apparence fixe. Et donc, et c'est quelque chose caractéristique dans les services, c'est à dire qu'on a souvent dans les services la config dans lesquels vous êtes ou les gens. Et c'est quelque chose que je recommande à mes étudiants qui ont tendance à souvent le moins. Voilà la grande plateforme Internet avec beaucoup d'investissement, beaucoup de gens à payer pour coder.

[00:12:05] Ça n'a pas collé. Il y a des coûts fixes et donc, en passant, en un an, mis leur vie à attendre. Là où vous, dans votre cas, vous allez vous installer directement sur une classe d'activité où il n'y a pas de gros coûts fixes. Par contre, c'est une chose que je voulais évoquer avec vous. Ça, c'est la bonne nouvelle. Vous avez choisi la langue un peu comme dans le. Vous avez choisi Laurent Le Blanc, qui est le bon. Par contre, le problème, il faut le savoir, c'est que c'est souvent associé à ce genre d'activité et souvent associé. Au fait des problèmes de scalabilité, je vous donne ce conseil pour vous, le sentier, on se calme beaucoup. Tout le monde peut comprendre qu'à limité, c'est ce que je peux faire croître à chaud. Le problème, c'est que souvent, quand je veux faire croître une activité, je peux la faire croître. Attention, à condition que je ne réalise pas que dans ma recette de base, il y avait des choses, que c'est un ingrédient qui était là. J'avais pas trop fait attention. Il ne coûtait pas trop cher au début. Je vais en faire 10 cents. Là, ça explose à la figure. Le coût est beaucoup trop élevé, mais je n'avais pas trop réfléchi au début. Laissez moi vous expliquer à quoi ça doit vous inciter à réfléchir aux belles, sentir l'évolution de votre marche, de votre relation au marché.

[00:13:17] Le fait qu'on ait pris sous le bon angle, vous soyez quelqu'un de bien, ayant un bon réseau, ayant de bons amis, ça peut être une malédiction. Dans une deuxième étape, une malédiction, c'est à dire que ça va vous maintenir en vie ou la sensation d'être rentable alors que vous l'êtes pas.

[00:13:35] Je vais vous expliquer par quel mécanisme les coûts fixes de votre activité sont énormes. C'est là que vous. @Claude En tant qu'être humain, vous êtes l'évolution de millions d'années d'évolution. Donc, vous avez un système cognitif qui a les meilleurs ordinateurs que Monique, qui a été inventé dans l'histoire de la vie. Par ailleurs, vos parents ont formé puis après la nation, vous informer. Vous avez un capital monstrueux du capital. Vous êtes extrêmement flexible et extrêmement rusé et intelligent. Donc, il y a plein de choses que vous avez en main sans, d'une certaine manière, vous en rendre compte. Tout raisonnement relayé par Couchie si en coûts fixes, c'est vous. C'est beaucoup fixement. Quant aux coûts fixes robots qui? @Claude Quand il va faire ses premières actions, il va réussir à les exécuter parce qu'il y a plein de ressources. Il est rusé, ce robot, Claude. Le petit problème, c'est que si pour avoir un premier client et traiter le client pour ce robot génial qu'est Claude, c'est faisable. Le petit problème, c'est que si on veut avoir 10 clients sans clients, on risque d'avoir des problèmes, des coûts que j'appelle cachés, qui ont été oubliés. Quand on prenait 1 ou 10 clients de grandeur que vous avez vous, c'est 10 clients bardés de coûts cachés qui sont planqués parce qu'au début, quand vous faites du client juste, vous les faites, vous réussissez pas. Et quels sont les coûts cachés? A quoi je fais allusion?

[00:14:58] Je fais allusion au fait que pareillement, on peut, dans un marché où l'acquisition client coûte très cher à tout le monde et la toujours très chère, hormis de rares exceptions. Et alors? Donc, tout le monde rentre dans ce marché. Pourquoi? Parce qu'ils ont pas chaufferette. Ça a marché, mais oui, puisque l'acquisition client est vraiment très, très élevé. Et que ils sont attirés dans une sorte de piège parce que c'est règle au début avec un merveilleux robot. J'ai pas de mal à convaincre les 10 premiers clients. Pourquoi est ce que je tire sur mon réseau? Je tire sur tout ce que je suis. Est ce que ce truc là, je peux le scanner de 10 à 100? Parce qu'en fait, pour trouver vraiment un client Desnouveaux 9 9 au delà des premiers, quand vous êtes dans le Nostalgia, dans l'envie qu'on a envie de vous aider actuellement, l'acquisition client peut être très élevé et très élevé. Alors, vous avez raison de faire la bonne réponse à me dire je vais chaplain le marketing sophistiqué, je vais faire du réseau les gens du bouche à oreille, je vais faire de la viralité, je vais faire tout un mix marketing. On essayer de faire chuter mon coût d'acquisition. Chambrun, de mettre des mots. Mais c'est intéressant pour vous de surveiller du coin de l'œil que entre le fait que vous aviez un coût fixe nous permettait d'avoir acquis très rapidement mes premiers clients. Mais ça ne veut pas dire du tout que je peux le scanner et le fait que allez continuer à bosser pour vous. Vous pourriez. Souffrirent à l'idée de dire pendant très longtemps de dire J'arrive, j'arrive, mais je n'arrive jamais à décoller parce que dès que je veux scanner, je n'y arrive pas, donc ça risque d'être. Et c'est juste pour vous que vous disiez OK, je sais comment va être cette campagne. C'est comme une campagne guerre guerre aussi. Une campagne, la guerre. En fait, si je le décrit sous forme de courbes souvent sabliers, c'est que quand je suis dans un truc où il y a une usine avec un coût fixe, les entrepreneurs. Le problème qu'ils ont, c'est dire que je n'ai pas fait un certain volume. Je n'ai pas rentabilité parce qu'il faut que j'ai le volume pour la rentabilité ou la Corée, pas la plaque. Mais ça, c'est une école où elle ne sert pas voulu. Vous êtes dans le problème inverse, c'est à dire qu'au début, c'était tout de suite parce que vous avez pu avoir deux ou trois personnes en plus. Vous étiez à l'école. En plus, c'était discret, mais en fait de vous retrouver une rentabilité décroissante. C'est à dire qu'en fait, chaque marginal commence à me coûter, entre guillemets, plus de temps en termes d'argent, pas d'argent, de temps en l'occurrence, de temps, plus de temps de prospection, mais c'est de l'argent. Si vous passez les 90% de votre salaire prospecter seulement 10% à facturer ça, ça peut être un problème d'équilibre, donc vous risquez d'avoir une courbe à rendements décroissants. Et tout le mystère de votre vie dans les 12 mois qui viennent. J'espère que vous allez l'essayer. Peut être un peu plus. Même que les 3 mois vous est donné. Ça va être de savoir si vous réussissez à franchir la zone, où vous trouvez une mécanique, où il y a un vrai coût d'acquisition avec une forme de scalabilité. Plutôt que de tirer en permanence. Mois après mois, j'ai réussi à avancer, mais c'est toujours pas rentable. Et pour cause. Parce qu'on fait plus, vous avancez dans la volumétrie, plus le plus les clients coûtent cher. Plus les clients vont coûter cher parce que plus ils sont loin de vous. Si vous réussissez à mettre en place une mécanique de réseau et de bouche à oreille qui explose, ce donc moi je suis plutôt optimiste sur les rentrées par là. Mais par contre, moi, je vois plein de gens qui vont dans ces activités de service où ils n'arrivent jamais à dépasser. Certains ne dépassent pas le seuil de seuil de rentabilité modeste et médiocre volume. D'autres n'arrivent pas à en faire une activité, ce qui serait d'après nature, une activité moins individuelle, correcte. Certains qui ont monté une boite pour en faire autre chose, ne pas avoir une grosse boîte. Et là, ils n'arrivent jamais à dépasser le fait d'être tout seul parce que bon vous arrive tout seul. Mais c'est parce que c'est le robot, le robot Clow, qui est très fort, qui arrive à peu près à s'alimenter. Mais il serait bien incapable, dans le fond, de trouver la scalabilité pour alimenter une équipe de quatre personnes dont vous voyez que à chaque étape, c'est de nouveau une guerre qui devient de plus en plus difficile. Les business services ont ce profil là, OK. Ce qui n'est pas un drame comme vous m'avez l'air, donnant un profil ou plutôt une partie sur les activités individuelles. Vous avez peut être pas monté ça pour faire le Facebook du leadership. Ce n'est pas un drame. Si vous réussissez à Franchissait, seul le seul qui fonctionne beaucoup, tout le monde sera content. Donc, petite astuce si vous êtes intéressé, et en tout cas intellectuellement, c'est que en supposant que vous voulez avancer là dessus, une des solutions en général, c'est comme dans beaucoup de batailles. Autre problème, ce n'est pas ne pas mener la bataille, ce n'est pas rentré sur le champ de bataille. En fait, à un moment, il faut quitter les gens.

[00:19:29] Le business, c'est à dire donner l'exemple typique de gens qui rentrent en conseil et un moment, vont basculer sur l'import export dans la même activité. Donc, je vous donne un exemple.

[00:19:40] Là, ça se pourrait pas autant. Mais donner des idées sur des schémas quand les gens font bouger, morflé leur business model. Par exemple, un gamin dis moi, je voudrais nettoyer l'océan. Je voudrais rendre l'océan. Il pourrait être tenté de dire Je vais faire la starten de folie en en faisant une levée de fonds pour faire un machin qui nettoie l'océan avec de l'osmose, etc. C'est n'importe quoi, c'est n'importe quoi. Moi, ce que je dis et je dis où tu penses que le problème de la pollution, c'est un problème. Tu peux étudier le truc, c'est quelque chose que du vent. Est ce que tu peux vendre tout de suite en utilisant le robot Mériaux? Que tuer, c'est demande du conseil? On va avoir des clients industriels. Vous avez des problèmes dans votre Schulman? Je vais vous faire des missions de conseil. Ça rapporte beaucoup moins bien. Ça n'a pas de scalabilité, mais au moins, je peux déjà être dans l'action. Comme vous l'êtes vous dans votre business? Je suis déjà dans l'action, mais c'est vrai que conseiller les boites sur leurs effluents industriels, il y a juste un consultant. Quand vous avez une boite de 2 ou 3 personnes, ça vous prend alors 5, 5 à 8 ans pour une boite de 2, 3 personnes. Vous tirez la langue, vous êtes épuisé et vous n'avez toujours pas une très grosse boîte et vous n'avez toujours pas nettoyer les océans. Et donc là, par exemple, dans cette petite historiette, je vous raconte une bascule. Ça consiste à un moment ce que votre client nominal, depuis des années, vous lui fait des conseils en me disant dans l'agroalimentaire, vos clients et vous leur dites vous savez, vous n'auriez, vous devez installer telle ou telle machine pour que vos effluents soient moins bons, que les activistes ne se plaignent plus parce que vous êtes un pollueur. Et en fait, le gars a un problème avec sa machine. Son fournisseur l'a planté et alani. 8 Vous retrouvez en relation avec votre fournisseur, qui était pour l'instant un consultant. Vous lui dites écoute chez qui le mec a planté l'année dernière? Bah, le prochain devrait vraiment prendre ses marques. C'est ma recommandation de consultant. Mais sache que si tu veux, je suis prêt à prendre le risque avec toi et ton importateur. Et là, on a une transmutations du business parce que ça fait 8 ans, je suis dans le business. Ça fait 8 ans que je parle à tout le monde. Ça fait 8 ans que je vais aux conférences et j'ai un gars qui me fait confiance et je lui dis moi, je facture plus de 100.000 euros pour un rapport et j'ai acheté 15 millions de métal industriel et je m'engage à ce qu'il soit installé et donc chambaud par export. Et vous remettez 8 ans de plus dans cette histoire et 8 ans après, il va faire la bascule vers ce qui est arrivé à la fin. L'histoire, c'est à dire que il va. Le client va vous dire un moment, mais en fait, les machines que tu m'importent, elles sont bien, mais elles ne sont pas aux normes européennes, sont vachement plus dures. C'est les machines japonaises. Les normes européennes sont dures. On y arrive. C'est sympa. Les bagnoles qui demachy m'importent, mais ça ne crée pas et lui dire oui, oui, je suis d'accord. Notre notre fournisseur, on ne le fait pas, mais mon chef ingénieur m'en parle depuis un an ou deux et il dit que nous, on pourrait prochainement faire des machines adaptées à ce besoin européen. Mais bon, toi accueillant, si tu me dis intéressé que tu me donnes la première commande m'empêchaient à l'année aboyé 8. Puis, suite à l'année 16 de cette aventure, il est passé de conseil à l'import export et d'import export à fabrication de machines spéciales. C'est intéressant pour vous et je ne sais pas de combien vos trajectoires total, mais de voir comment les choses morge comme ça. Là, l'avantage dans ce jeu là de chemin de fer, c'est vous êtes rentré sur un système où les coûts fixes sont bouchikhi planqués en vous. Par contre, il est pas scalabilité au moment où ça devient trop douloureux pour vous de passer sur un modèle qui, pour le coup, parce que vous avez un peu plus de volume et un peu plus de relation, est basé sur un modèle un peu plus scalabilité, par exemple l'import export. Dans votre cas, ce qui serait l'équivalent import, l'import export, vous y avez déjà pensé? C'est la formation. La formation est un modèle Aspiravi. Il y a une forme de crédibilité de l'information, donc de dire je touche des cadres en Cauchie, mais j'essaie à un moment de te d'autant temps de transformer en des contrats de formation de plus de volume, etc. Je peux avoir une boite qui évolue et qui morph doucement vers un modèle où il y a plus de scalabilité pour le coup. Si je fais 10 contrats dans l'année du contrat, l'année de formation avec pas mal de monde, ça me nourrit pour mon année alors que c'était pas le cas en Degauchy.

[00:23:39] Donc, c'est une action que j'ai entreprise. Pour parler de cette orientation, puisque je suis en train de monter un projet avec une collègue de formation en gestion de crise. C'est exactement ça. C'est arrivé vers un modèle où là, il y a du volume possible.

[00:23:54] Jusque là, le marché où on a, on est en mesure de l'atteindre. Compte tenu de nos réseaux en synergie et Derya, il ne peut y avoir d'equity. Mais c'est bien de Guiguet de ne pas continuer à s'escrimer. Si le coaching des actions continue ne donne pas beaucoup de volume vers d'autres orientations qui, ultérieurement, peuvent en donner passe. Continuer à taper inutilement dans le mur indépendamment du texte sur un plan de satisfaction personnelle, ce n'est pas très sympathique, est toujours dans le dur et qu'on pense avoir fait les choses. Je pense qu'il faut aussi, à titre personnel, trouver d'autres orientations qui vont vous apporter du contact, de l'activité et peut être des opportunités pour s'adapter, quitte à explorer de nouvelles voies, comme vous l'avez illustré avec cet exemple.

[00:24:44] Pour l'instant, dans votre positionnement, vous êtes plutôt en leadership générique. C'est comme ça que vous êtes positionné, en tout cas sur la partie coaching.

[00:24:50] Oui, oui, un leadership, je dirais pragmatique. Les dirigeants aujourd'hui Yoka, deux cadres coach, deux cadres dirigeants en matière de stratégie de carrière, leadership comme stratégie de carrière en.

[00:25:06] Et là, on voit passer ce truc que j'essaie d'éviter en général. Mais je trouve que ça le fait.

[00:25:13] Dans votre cas, c'est discuter de l'idée. Moi, je suis pas préparé à l'idée, au sens de la belle idée que je trouve important. C'est ce qu'on fait souvent. Les gens redira à l'idée. Bonne mauvaise idée. Souvent, c'est Qu'est ce que je peux faire, moi? Et sation. Le secret, c'est vraiment la vraie source de l'entrepreneur. Qu'est ce que je peux le faire, moi, avec les experts qui me disent telle ou telle idée, je m'en méfie en général, contribuent. Je m'interdis littéralement, quand j'ai beaucoup d'élèves qui le disent, à l'idée d'y penser. Le mec a parlé de harcèlement, pas moi, de vous dire son client boulier. C'est au client de vous dire si l'idée est bonne. OK. Néanmoins, il s'avère que comme je suis dans un métier qui n'est pas loin et que j'ai l'expérience moi même militaire, je suis assez à tirer, à discuter un tout petit peu de votre positionnement et de faire des séances de brainstorming, regard de beaucoup de choses que j'ai entendu ces derniers temps et sur lequel moi même je me suis exprimé. Je serais curieux de savoir comment vous pourriez capturer ce marché en plein marché. C'est là, avec la crise globish. C'est vrai que beaucoup d'organisation des cours semblent courir. On est un peu étonné, semble découvrir qu'est ce que ça veut dire? Ben oui, des fois, les choses. Tout a été conçu pour ronronner. Et puis maintenant, ça ronronne plus que ça parle dans tous les sens et là est capable de gérer, d'avoir un double réflexe. Je vous incite à réfléchir à comment vous pouvez formuler une offre là dessus et moi même, dans mes écrits, dans ce que j'ai comme vidéo que vous pointez sur les éléments, comment vous pouvez formuler Nord-Sinaï Entreprise en disant Écoutez, vous aviez appris à manager le management auquel tout le monde est du Coca-Cola +10% chaque année en volumétries, en dépense média entre tous les gens, le gentil. Comment faire quand ça bouge tellement, il va falloir à la fois énormément improviser et énormément processusde. C'est à dire qu'il y a une part de très grosse dans nos cris, il y a une très grosse improvisation, c'est à dire qu'on fait on ne sait pas fait, on ne sait pas du tout. Est ce que la maladie est vraiment dangereuse? Est ce que telle mesure va marcher ou pas? On est en face qu'on appelle incertitude. Donc, le fait d'improviser, d'être capable d'improviser. Et en même temps, puisqu'on est quand même dans des boîtes qui sont assez gros. Vous êtes coach, vous êtes formateur, vous êtes donc hors ça, les gens qui ont des boites qui tournent et en même temps, il faut continuer à exécuter et donc être capable de faire des choses comme une mécanique. On doit donc être capable de plus mécanique que d'habitude parce que d'habitude, c'était fastoche, était noyé dans la masse. On n'avait pas l'habitude d'en acheter plus. Là, il va falloir prendre toutes les mesures que je vais parler. Concrètement, je vais me dire à quoi je pense. Il y a des rapports qui vont sortir au kilomètre sur la manière dont les gouvernements ont géré la crise.

[00:28:01] On ne va pas rentrer dans le débat. Et des débats compliqués, évidemment.

[00:28:05] Mais c'est vrai que moi, j'ai des fois un regret de le dire. Y a t il la possibilité que le système administrative, les systèmes gouvernementaux? Non, ce n'est pas notre business. On n'est pas nul. On ne travaille pas avec ces gens là, les premiers problèmes des clients privés. Mais y a t il une possibilité que à la fois, quand il fouettent procès, s'ils ne sont pas processionnelle, il faut mettre en place un train logistique pour faire venir des masques? Il faut le faire. Y'a vraiment qu'à faire. Il faut vraiment envoyer ces cadencées, notre ami et Excell. Je dois vraiment avoir le nez sur Excel sur la capacité à processing, un truc parce qu'il faut une fonction robuste et en même temps, il y a énormément d'aléas. Donc, je dois être capable d'avoir un management qui est très proche du leadership le plus moderne et en même temps, je n'ai pas les réponses si je peux me permettre de Claude. Je trouve que l'époque en a besoin et je pense sans doute flatté que vous êtes très bien pour ça. Parce que la culture militaire. Je suis très modeste par rapport à vous qui avez été officier des armes beaucoup plus longtemps que moi. Vous avez cette double capacité, je le sais, et être capable d'apporter ça aussi, ça leur ferait vraiment du bien. Je peux vous le dire. Et même pas l'âme. Non, même pas le modèle mental. Parce qu'ils sont, ils ont un business model. Et dès que ça part, ils essaient de dire ce qu'aurait en ce moment le modèle. Ou alors on devient qu'Excel ou on devient improvisation. Et la vérité, c'est réussir à faire les deux. Et les militaires Safire, les deux.

[00:29:27] Vous avez parlé de Vous n'avez pas les mots, je les connais bien et je connais bien l'offre de Marc. Des personnes qui sont avec lui sur la résilience. La problématique, c'est de convaincre une entreprise qui est habituée à travailler dans des modèles culturels qu'un autre modèle culturel adapté à ces problématiques fonctionne bien. C'est le management dans l'incertitude auquel sont contribués sont confrontés les militaires. On essaie de savoir ce qui se passe de l'autre côté de la colline, sans le savoir, sans y avoir accès. C'est ça. Et moi, j'ai pas. Je prends l'exemple.

[00:29:57] Un mois et demi avant la reprise, j'ai proposé à mon cabinet de formation un module de formation sur Comment préparer votre reprise en s'inspirant des modèles militaires de gestion de reprise. C'est donc avec une méthode systémique d'analyse. C'est trop culturel par rapport à nos employés. Notez aussi que c'est un travers de l'entreprise française de rester dans des modèles bien figés.

[00:30:21] Pourquoi est ce que je vais aller chercher un modèle entre guillemets, guerrier ou militaire, alors que je fonctionne comme d'habitude avec mon modèle Swart, etc.

[00:30:30] Mes amis stratégiques dexiger ce genre d'outil très utiles, mais pour la gestion de crise, peut être pour sortir des cadenas. Et une fois, comment convaincre?

[00:30:39] On a monté des modules, mais on n'a pas réussi à convaincre.

[00:30:43] En tout cas, je crois toucher le marché. Je comprends que ce problème là, parce que moi même, en salle de classe, quand j'enseigne le leadership, y a des cadres pour lesquels je suis toujours étonné du fait que j'ai l'espace pour passer une demi heure à expliquer aux gens de ces. Pour moi, c'est presque un plaisir. C'est presque une saynète de leur dire Mais vous croyez vraiment que les militaires ne sont pas le meilleur modèle hiérarchique au monde? Et la plupart des gens pensent que les militaires, leur leader? Vous n'avez pas idée quoi? Vous n'avez pas idée et c'est vraiment pour peu que c'étaient des vrais militaires. Or, la France fait partie de l'un des rares pays dans le monde. Souvent, j'ai souvent d'opérations polies, souvent en opérations, dont beaucoup de militaires ne sont pas des militaires d'opérette. La plupart ne sont pas les terres du bled. On avait plus de militaires d'opérette dans ma génération parce que jusqu'aux années 80 90, on avait la conscription. C'est vrai qu'on avait quelques garnisons où c'étaient les militaires oublieraient ce qui devait juste faire du gardiennage de soldats. C'était souvent créé, mais la plupart des gens de votre génération sont allés en Afrique et ils font ce qu'ils ont le réflexe de faire avec ce que vous avez. C'est la base du bon business. La marche pour partager sa propre organisation dans Chambre de commerce. Vrai que j'étais intéressé de discussion, que j'ai pu voir, auxquelles j'ai pu assister. On voit bien que les acteurs managériaux n'étaient pas préparés mentalement à une chose que ferais naturellement un militaire. Ils s'attendaient à ce qu'on a été confus entre ce qu'on va leur donner. La réponse? Quel est le scénario alors qu'en fait, la bonne réponse, c'est qu'on va faire deux choses en même temps. On veut assurer la survie dont vous vous débrouillez. Est ce que tout le monde est capable d'assurer que l'autre continue à circuler, qu'on est assez en sécurité et que les lignes sont alimentées? Est ce que vous pouvez assurer le minima? Par ailleurs, on va commencer à assurer en même temps après la prévision de deux heures, dans deux jours, dans deux semaines et dans deux mois, en même temps que tout le monde doit donner une réponse immédiate. Est ce que vous êtes capable de retourner votre bouzin et d'être capable de faire ces deux choses là? Moi, j'utilise beaucoup ce concept. J'appelle ça de l'envie d'esprit. Souvent, les problèmes. Un des problèmes dans les modèles managériaux, c'est que les gens ont un mono modèle. Ils disent c'est soit ça, c'est soit je planifie, soit je bricole. L'idée, c'est que tu fais les deux et soit j'ai les réponses, soit j'improvise. Tu fais des Dottignien de j'improvise parce qu'il s'agirait pas que la balle tombe par terre et en même temps, j'ai trouvé la réponse. Mais déjà dit moins que est capable de tenir le système et je le peux. Et j'espère que notre conversation d'en savoir, lui, peut d'évangéliser. Je ne peux qu'appeler tous les PDG, tous les PDG de France. Prenez un mec qui a été officier des arts pour d'autres pendant six semaines. Avec vous, comment travaillez l'exotique de management? C'est quoi le minima? Comment on fait pour faire tourner la boîte? Et comment fait pour planifier l'étape d'après et planifie comme un planificateur rien et planifié comme un Vietcongs. C'était totalement immergeant en disant tout est possible et de faire l'ensemble. Un bon officier des armes. Je vous le confirme en public, c'est effectivement la personne la mieux formée. C'est Kutwa, c'est votre instinct, vous l'avez exploré. Donc, je vois bien que vous heurter à ce mur de la compréhension de la part du marché de produits. C'est pour ça que je me dis qu'on m'a dit J'arrête trois mois et un moment, j'ai fait allusion à 12 mois. Il est possible, changeant le marché, que ça puisse prendre des années. Il est possible que ça décolle à un moment, pour une raison quelconque. J'en ai un film à la con qui sort. Et le lendemain, après le film, vous n'avez punishment à expliquer pourquoi, dans le fond, ils vont sortir un film. On va avoir un héros qui est un ancien militaire, qui est un grand mec de la Silicon Valley. Et le lendemain matin, je n'ai plus aucun problème d'audition. C'est aussi ça, l'entrepreneuriat. En embuscade, si je me le permet. Sans vouloir abuser de la notion d'être en embuscade dans votre marché pendant le temps qu'il faudra en lisant dans le fond, le but c'est de tenir, c'est probablement de tenir éternellement, ni de lâcher au bout de trois mois, c'est de tenir et de le dire. J'espère pouvoir faire ça, mais peut être ça environ 6 12. En attendant, je sais, c'est la bonne. Je vois bien, vous y et il n'y a pas. Je vous l'apprends, pas énormément de choses, mais ça vous rassure de savoir que dans le fond, il n'y a pas de formule merveilleuse, qu'on aurait envie?

[00:34:54] Logique. Il n'y a pas de formule à une chaîne, mais d'essayer de trouver des axes qui correspond bien à la réalité d'aujourd'hui pour les entreprises, en particulier le management dans l'incertitude.

[00:35:03] C'est bien ça. Quelle va être la situation dans six mois? Dans un an, pour nos entreprises?

[00:35:09] On voit bien que des secteurs qui sont plus ou moins impactés, il y en a qui arrivent à créer de nouveaux produits, etc.

[00:35:14] Ça peut être moi, je suis actuellement en pleine réflexion sur un mode du leadership. Tapez sur un moteur de recherche. Vous avez des dizaines de modèles de modules de formation Bouessay ou. Quelle piste je pourrais trouver un peu plus a certes originale, mais correspondant à l'environnement d'aujourd'hui. Management dans l'incertitude. Effectivement, il reste à théoriser ce que vous devriez faire.

[00:35:39] Si je peux me permettre, n'hésitez pas à mettre tous les mots possibles sur la table. Encore une fois, je pratique mon geste répétitif vis à vis de vous. N'ayez pas d'a priori et ne supporte pas qu'on ait un a priori au sens que ça va être le client qui va décider. Vous pensez que la seule incertitude testée sous 23 versions, c'est faite à un moment, vous allez le dire sous l'angle sous jacent. Les gens vont gober le fond de l'affaire. Vous avez un bon produit, il y a pas disputé. Est ce que c'est l'incertitude? C'est une bonne hypothèse de démarrage comme ça. Mais qu'est ce qui va permettre à au monde civil de se dire ces gens là sont formés à ça quand on les envoie en Afrique et qu'on les débarque avec leurs grosses bécanes au milieu du désert? Même s'ils ont des bécanes qui coûtent très cher, ils doivent en permanence improviser, ont en permanence une notion de sécurité improvisation, continuité de la mission, fascinaient.

[00:36:29] Pas de planification, comme vous l'avez dit. Reprendre une expérience. J'ai suivi. J'ai été recruté par un grand groupe français. Je suis arrivé au bout de quelques mois. J'ai été désigné responsable de la pandémie il y a dix ans.

[00:36:43] La Chine, j'ai succédé à Pharmacia, mais qui n'avait pas n'avait pas fait de plan opérationnel le plan de continuité d'activité. J'ai été désigné à la tête d'une cellule de crise nationale et en trois mois, on a fait un plan d'opération parce que je me suis appuyé sur les méthodes de planification que j'avais enseignées. J'ai été professeur à l'Ecole de guerre et les cadres de mon équipe qui ont appris à en fin de mission quand j'étais effectivement un militaire ou ont été extrêmement surpris de ces méthodes qui sont extrêmement participatives. D'ailleurs, contrairement à ce que l'on peut penser et le top management a dit à l'ensemble du réseau. Mais oui, effectivement, et on a un fond de sac. On a un sac de management aujourd'hui. Le management participatif de tirer vers le haut les collaborateurs parce que ça ne fonctionne pas autrement dans l'institution militaire, où il y a quand même un officier sur deux qui est issu du corps des officiers. Il y a cette promotion interne sur cette évaluation permanente du potentiel des personnels. Mais c'est comment dans une entreprise française? Je répète quand même à mon ami Ancora, resté figé sur des modèles culturels, le faire comprendre, ça peut marcher avec des rencontres et des rencontres.

[00:37:47] Mais voyez là sur la formalisation de l'acte entrepreneurial.

[00:37:53] Là, ce qu'on vient de faire dans notre échange. On vient finalement de mettre deux hypothèses sur la table. Important pour vous de dire OK, ce ne sont que des hypothèses. J'en ai mis deux pour en avoir plus. Je vais tester ces hypothèses. Il y en a une qui pourrait marcher, l'autre pas. Ou les deux. Aucune des deux. Vous avez deux hypothèses possibles. Est ce que votre business a marché sur un positionnement leadership général ou je suis le premier à dire que vous avez absolument la légitimité? Mais moi, je pense parce que je passe beaucoup de temps dans mes cours à parler de cette question. Je sais que vous avez un problème, que les gens pensent, que c'est l'inverse qui pensent que les militaires ne sont pas équipés ou qui serait directif. Pour moi, c'est du pain béni. En parlant de cette histoire, les gens pour le coup dans un cours Comment jedoch Nizami un jour, racontent des histoires de la guerre. N'est pas moi, j'ai fait la guerre, mais Jullian. Donc j'arrive à les convaincre en leur disant que avaient un vrai militaire. C'est ça qui lui. Réunica a besoin que ses collaborateurs soient en confiance avec lui. Donc, ils sont bien meilleurs que la plupart des civils que j'ai rencontrés. Et les gens sont comme ça. Au début, ils se disent de quoi ils parlent. Ils sont vraiment étonnés. C'est un petit à petit, une première hypothèse. Est ce que vous êtes en leadership général? Deuxième hypothèse est ce que vous rentrez sur des leadership de crise? Leader de Christ? L'incertitude de la planification, de l'incertitude sur la sortie du Real qui aurait pu vous retrouvez avec un arbre d'hypothèses et de se dire on fait du bon boulot pendant toute la phase entrepreneur. Ça va générer, si possible dans l'hypothèse de tester raisonnablement chacune de ces branches. Des fois, je me bats au fond sur l'hypothèse la plus générale. En substance, et en m'étonnent mon point de vue. Moi, je me méfierais. Je souhaiterais que ça marche parce que je trouve que le milieu a besoin que de bons milita expérimentés les aident, y compris sur les questions de la participation, ce qui est totalement paradoxal. Mais je pense qu'ils vont être plus difficiles à convaincre alors que sur la crise, une explication en disant Voilà maintenant les 3 mois qui viennent, pourquoi vous prendriez pas un coach, un coach de crise, un coach de truc dans l'action? En ayant un effet, le choc a été mise en tape en même temps dans l'intensité, un moment où c'est cohérent avec le truc. Seulement sur ce message là, je vais vous donner un petit outil. C'est dire qu'entre ces deux branches. Personnellement, moi, j'ai pas systématiquement sur le deuxième par instinct, à cause du petit outil suivant une des fausses idées qui existent quand on fait de l'entrepreneuriat, on la retrouve un tout petit peu dans le domaine de l'amour et souvent, je compare l'entrepreneuriat aux relations. Relation maritale ou fête de la mariée? La fausse idée est la suivante la fausse idée, c'est que pour avoir du succès dans ce marché là, le marché du coaching ou le marché de l'amour, il faudrait que je plaise à tout le monde. Or, en fait, que ce soit en amour ou que ce soit dans l'entrepreneuriat, on n'a pas besoin de plaire à tout le monde. On s'en fout. Fait plaisent en général aux gens. Souvent, il vaut mieux un bon client avec qui ça se passe, bien que 25 clients généralistes ou 25 clients qui pourraient me prendre. Mais en fait, je suis face à 25 autres, donc c'est une évidence. Vous l'avez dit, mais vous l'avez bien senti. C'est vrai que le leadership bois-joli le leadership. Il y a énormément de gens et en plus, vous êtes contravariant. Si ça marche, le compromis est heureux. Et voilà. Mais d'instinct, j'aurais tabassée dans la crise actuelle sur votre leadership. Je crois que à faire parce que il y a peut être une chance qu'on trouve un truc, à quoi je fais allusion, c'est que souvent, en entrepreneuriat, souvent ça va consister à les trouver minuscules, marché pour lesquels ils sont chauds comme la braise. Et une fois que j'ai ça, je laisse le truc se construire autour. Ce qu'on fait exactement, ce que vous essayez de la gestion de crise, est derrière.

[00:41:44] Effectivement, il y a aussi le leader en crise face de crise et comment l'appuyer. Et derrière ça, ça peut être un coaching de dirigeants en simulation.

[00:41:54] Parce que là, vous avez le marché très, très chaud pendant quelques mois, de gens qui sont encore en train de devoir gérer l'incertitude, de savoir ce qu'ils vont faire à la rentrée. La plupart des business ont le même problème qu'un CDD, par exemple à la rentrée. Je suis persuadé que des gens sur leur dit écoute, tu sais, tu vas voir. Quelqu'un a quand même dû passer une demi journée par semaine avec lui. Et tu disais juste de dire qu'est ce qu'on fait dans la période? Chose que tu n'as jamais fait avant lui. Il l'a fait parce qu'il n'a rien. Tu lui. Demain, tu pars en Ouganda, même avec toutes les préparations de bactéries, tous les budgets de la Terre. L'une des plus grandes armées au monde, c'est de toute façon toujours une improvisation. Donc, on va t'expliquer ce que j'ai vécu en moi. J'ai dû mettre en place un train logistique pour des gens qui partaient quatre mois et je ne savais pas combien.

[00:42:32] Moi, c'était des chefs d'entreprise qui va complètement reconfigurer leur activité. Ils sont, ils sont la tête dans le guidon dans la lecture des chiffres. D'avoir quelqu'un qui prend prendre de la hauteur sans s'interroger sur la vision stratégique. Comment évoluer pour survivre? C'est du coaching de crise.

[00:42:52] Bien, mais bien Claude G.

[00:42:54] On a pas mal échangé ce que vous voulez. Question préocupations, quelque chose de toi, on imagine déjà.

[00:43:01] Ça m'aide par rapport à cette notion de leadership, de crise, coach de crise. Je m'attendais à ça. J'ai un petit peu. C'est en cohérence à ce que je fais aujourd'hui. Cela me conforte dans le fait qu'il ne faut pas taper dans le dur.

[00:43:19] Il faut trouver d'autres orientations, il faut agir et ça peut revenir sur le business initial avec un effet de développement.

[00:43:26] Donc, ça correspond à ce que je sentais de manière à peu. Et là, on est bien dans le coaching. C'est complètement endogène. C'est des choses que je perçois, que j'ai un ami que je mène aujourd'hui et qui correspondent effectivement à une réalité au terme de leur réflexion. Donc moi, oui, ça correspondait à ça concrétise un peu ma réflexion et la difficulté que vous auriez pu rencontrer.

[00:43:47] Peut être que quelqu'un rencontrerait en nous écoutant quelqu'un qui nous écoute. Rencontre, c'est que la fois où vous partez de la bonne manière, mais en même temps, vous êtes pleins de culpabilité de dire mais enfin, je ne peux pas partir sans avoir un plan parfaitement verrouillé ou partir sans en être sûr de mon marché ou partir sans argent. En fait, c'est pas moi. Je confirme pour tout le monde dire j'ai un premier truc, je fais une première pression, ça ne marche pas. En même temps, je commence à mettre une deuxième pression, ça marche pas et je commence à mettre une troisième pression. C'est légitime pour un très bon entrepreneur. Le très bon entrepreneur n'est pas quelqu'un qui a un plan merveilleux qui est super sexy. Oui, c'est dès maintenant qu'en l'an 8, il aura un milliard. Ça, c'est des bêtises. Le très bon entrepreneur, c'est aussi énormément de tactique sur la tête. C'est comme une danse, c'est comme un premier rendez vous amoureux de sentir dans quel sens la conversation va partir. Et vous dites que la personne était très intellectuelle, pas intellectuelle. Ça parle d'économie. Peut être qui foire le porte? Portuguese, de dire Bâtirente. C'est cette relation au marché avec d'écolos et c'est ça qui nous fait kiffer. Et de ne pas avoir de culpabilité, d'entrepreneuriat. Si on est comme ça, parce que beaucoup de gens le font assez naturellement et que vous vous faisiez naturellement la juste sur la partie technique de l'entrepreneuriat qui est de dire en fait, je fais la bonne chose. Oui, bien sûr. Un monde libéral, je saurais que mon produit est merveilleux ou j'aurai plein d'argent pour le pousser. La réalité, c'est ce boulot assez tactique de terrain. Il n'y a pas et il ne manque pas un truc. Il ne manque pas un truc. Je ne suis pas égaré dans la forêt. Tout le monde fait ça et surtout les bons.

[00:45:27] Mais je confirme le volet psychologique. D'où l'intérêt de la compagnie, puisque c'était quand même une sorte d'accompagnement d'un m'écoutez.

[00:45:35] Claude, si ça vous a aidé, je suis heureux. Merci beaucoup. Et puis, c'est la prochaine fois en ville ou dans le monde physique.

[00:45:43] Bonjour. Merci Fabrice Macchiato.