Woody Pan (podcast).m4a

[00:00:07] Bonjour Willy, bonjour Fabrice. Content de le voir pour cette première échange sur ces questions de entrepreneurial leadership. On va voir ce qui se passe de ton côté. J'essaierai de regarder dans les yeux si je peux. La caméra est trop là, des notes comme on fait comme de nos jours. Ce que je propose, c'est que tu peux présente à toi, en tout cas personnellement, brièvement, puisqu'on est là pour discuter de problèmes en entreprise. Et après, pendant quelques minutes que tu peux, tu formules un peu le type de question que tu voulais qu'on discute, qu'on discute ensemble. Et puis, après envoyé librement, on va viser plutôt court une demi heure, trois quarts d'heure. Mais si ça nous prend plus longtemps, ça prend plus longtemps. On dira ce qu'on fait après ça. Je te laisse, je te laisse démarrer, ça marche.

[00:00:56] Merci beaucoup pour ton temps d'historique sur moi. Je fais partie de l'intelligence. Je suis timide. L'équipe data a présenter plus en détail. Je suis arrivé chez Fox après un double diplôme entre Central où j'étais élève, notamment sur l'échec, et j'ai rejoint Fox après un stage de fin d'études au BCG. Suite à cela, j'ai voulu me démarrer dans une boîte dans l'entrepreneuriat, tout simplement. Du coup, j'ai rejoint Fox qui, à l'époque, comptait une vingtaine de personnes et aujourd'hui une cinquantaine.

[00:01:35] Tu bosses, tu bosses dans les domaines sympa de notre monde actuel. J'espère Takt en profite, garde. C'est sympa.

[00:01:46] Bon, quand tu veux un petit peu me parler de deux types de problèmes organisationnels, vous pouvez oui, c'est toi qui va me dire rencontrer pour qu'on voit un petit peu comment on peut aborder ça.

[00:01:55] Oui, bien sûr. En fait, un problème qu'on rencontre aujourd'hui, c'est un sujet de pilotage de la boite. Concrètement, Fox est une boite qui a grossi assez vite. Donc on est passé, comme je le disais, de 20 à 50 personnes en deux ans et demi et on a des ambitions. C'est exponentiel en terme de croissance. Ce que ça veut dire, en fait, c'est que concrètement, on est aussi en fait entre la série et la série B. Donc on est sur un modèle de levée de fonds et on est dans une phase où on a un modèle qui a été prouvé sur un certain nombre de verticales de business unit clients et où on a appelé but commercial à dérouler et du coup, des contrats d'objectifs à atteindre.

[00:02:42] Et de l'autre côté. Comme toute start up qui est à ce stade de développement qui n'est plus tout à fait une startup, on a quand même besoin de libérer une certaine créativité dans nos équipes et de se laisser énormément de marge de manoeuvre pour pouvoir chercher plus d'opportunités, mais en voie de développement, développer nos deux produits, se questionner sur notre stratégie et toujours optimiser plus dans une logique où, en fait, forcément, comme toute boite qui a levé, on est très contraignant sur les exigences de croissance et en même temps, on a toujours peu de moyens humains. Et du coup, il faut être très optimiste, très optimal sur l'allocation des ressources. Du coup, ces pratiques de pilotage de la boite, elle vient en contradiction avec ce besoin de pouvoir entreprendre de la startup. Et c'est un sujet sur lequel je pense qu'on a beaucoup à gagner en ayant des bas, des apprentissages, plutôt du monde académique ou de la recherche en management.

[00:03:51] Il y a d'abord je te remercie de prêter avec moi à cet exercice en espérant effectivement que ça puisse t'aider et vous aider. La bonne nouvelle qui rend la chose entre guillemets simple, c'est que dans notre échange, c'est que vous êtes dans un cas qui est pour moi. C'est typique, donc, et qu'il n'y a pas autant besoin que vous trahissez de grands secrets de votre maison en mettant en même temps les problèmes sur la table. C'est que beaucoup de boites à votre étape ont le même problème. C'est tout à fait tout à fait normal leur embarqué parce que je suis Mangeux Sandman, ça.

[00:04:36] Donc, on va pouvoir en parler à la fois précisément par rapport à ce courrier et en même temps de manière assez abstraite. Parce que parce que c'est un cas assez assez.

[00:04:49] Il y a déjà dans cette première un troll et j'ai pas mal de points à tirer après chaque pas, si tu veux.

[00:04:57] J'ai pas mal de points à tirer Popaul pour illustrer les problématiques. D'abord, on va déjà discuter d'une problématique très générale d'entrepreneuriat.

[00:05:08] Diable donc, tu dis on a une boîte qui est passée de 20 à 50. C'est effectivement une boîte, ce que j'appelle au milieu du gué, etc. Bon, elle se porte plutôt quand même très bien. Si elle croit à cette vitesse là, c'est qu'elle porte très bien. En même dans 50, ça reste une petite boite dans le marché actuel, dans vos domaines où vous êtes pas en danger. Mais ça reste des petites boites. Et ce qui nous intéresse par rapport à votre question, c'est de se dire ça reste une petite boite et une boite de 500 ou par rapport à une boîte de 5000 ou par rapport à Microsoft ou à Google.

[00:05:43] Et tu mentionnes, tu mentionne la question de la levée de fonds entre le Hueber. Là, ça pose pour moi plein de questions intéressantes par rapport aux modèles mentaux que peut avoir le management. C'est toi et tes collègues dans les équipes de management et de top management, sur le modèle mental qu'ils peuvent avoir. Petite question préliminaire qui peut intéresser ceux qui regarderont cette vidéo? Est ce que tu as eu l'occasion de voir la fameuse vidéo dont je t'avais évoqué un moment qui fait une heure sur le lit d'entrepreneuriat? Oui, j'ai vu l'essentiel de la vidéo que je recommande à ceux qui voient cette vidéo d'aller la voir. La référence à une conférence sur ce que j'appelle Villevêque Shurik'n. Pour ceux qui n'auraient pas vu ce que ça raconte, ça s'en raconte. Les j'appellerais moi une manière moderne d'aborder l'entrepreneuriat. D'où le mot lean. Mais le goven, Shurik'n, Berlière. Parce que, pour moi, embêtements de startup au centre de la startup qui doit faire une levée de fonds et créer sa structure, on parle de comment faire émerger de nouvelles activités, que ce soit dans un domaine startup, que soit un peu moins startup parce que vous êtes déjà tellement une startup ou que ce soit même dans un grand groupe. D'où le mot Liben. Donc, je recommande à tout le monde de la regarder à ceux qui nous écoutent et d'une certaine manière, avec toi, je vais te faire allusion maintenant. Donc, vous êtes une boite et vous êtes entre le Albers moins les messages les plus importants. C'est que il faut faire vraiment très, très attention à lever de fonds. La levée de fonds se met vite à prendre la tête au management et devient une sorte Devilliers en soi. Bon, vous êtes une boite qui veut se donner une vraie taille, mais moi, je trouve frustrante dans notre monde que le gros de l'énergie managériale soit sur la levée de fonds alors que l'entrepreneuriat n'est pas une question de levée de fonds. Donc, je vais rappeler ma définition celle que j'emploie, c'est pas moi qui l'a inventé. De l'entrepreneuriat, c'est faire le feat entre le produit et le marché, le feith, entre le produit et le marché. Donc, le bon entrepreneur. Il devra avoir 2 seulement 2 obsessions. C'est quel produit je peux faire, comment je peux le faire et quel quel marché y'a quelle est vraiment la demande? Donc, en gros, le bon entrepreneur, c'est quelqu'un qui navigue correctement entre ses ingénieurs produits sur le gère peut être un couturier ou un boulanger, un mébon, celui qui est capable de faire le produit excellent et le client et l'interface avec le client, ça peut être vendeur, mais donc non. Moi, je suis toujours très, très précautionneux. Quand dans le discours, la levée de fonds apparait, c'est normal que tu aies mentionné. Ça fait partie de notre manière de représenter notre monde entrepreneurial, surtout sur les belles boites dans la data. Ça fait partie de la vie. Mais voilà, mamá ma première précaution à tout le monde, ça serait faites. Attention, faites attention à une chose qui est quand on a des boites qui ne démarre pas parce que Bachaumont, ils vont directement sur la levée de fonds. Et donc, en fait, comme ils apportent rien, il ne démarre jamais. C'est malheureusement malheureusement le cas le plus courant. Votre boite, manifestement, a manifestement dépassé cette première étape puisqu'elle a des clients, des produits, etc. Tu as une indication sur les revenus et la profitabilité autant que tu peux partager avec nous.

[00:09:07] Un modèle de SAS au contact de Dilou deux, trois mots sur le produit Shuman pour qu'on puisse comprendre ça, la discussion, alors il y a plusieurs manières de le voir, mais la manière simple de comprendre notre business, c'est qu'on opère un panel digital de consommateurs. La manière dont fonctionne Foxe, c'est que la brique de base email, à chaque fois que quelqu'un commande en ligne, reçoit un email de confirmation, de commande et de confirmation de commande, contient beaucoup d'informations qui sont extrêmement précieuses, qui sont le total payé des produits et l'adresse de livraison, etc.

[00:09:40] Rappeler ce que fait parce que là, ce n'était pas très clair. Les gens viennent pour acheter chez vous.

[00:09:45] Je rappelle bien le contexte, donc on voit que c'est une boîte en trois parties, une partie beho ici, qui sert à recruter des utilisateurs pour le panel, une partie technique qui sert à traiter anonymisé et enrichir les données et une partie qui est notre SAS qui vend des appareils de marché. L'équipe piaillent, étant par exemple les parts de marché des différents acteurs du Ritals en France, calculé sur notre panel d'utilisateurs français. Il y a beaucoup d'indicateurs qu'on peut calculer à partir des ressources transactionnelles, par exemple des totaux payés dépendant du panier moyen, des tendances de produits qui fonctionnent, des catégories de produits.

[00:10:25] Ça peut être des marques aussi qui sont là pour comprendre en termes très simples. Process, donc, tu recrute des consommateurs, les consommateurs? Y quoi? Ils installent un logiciel, ils sont en déclaratif, ça se passe comment?

[00:10:34] C'est ça? On a un logiciel qui s'appelle Clean Fox. Dans la proposition de valeur est de nettoyer la boîte mail des spams et des d'initiateur. Et derrière, on demande un consentement explicite à l'utilisateur pour qu'il me laisse accéder à ses emails. À condition de minimiser et de ne pas partager de données personnelles derrière.

[00:10:52] Et si vous faites ce recrutement et après, vous faites toute une mécanique pour faire de l'analyse de comportements consommateurs avec leur accord. Et après, vous pouvez faire des analyses que vous vendez à des clients exactement.

[00:11:09] Donc, ma question était revenue au moyen d'une question importante, a priori pour l'instant. Vous arrivez à être rentable entre guillemets, au sens commun, aux coûts variables. Vous payez vos clients.

[00:11:23] C'est censé équilibrer beaucoup, complètement. Donc, en théorie, la boîte n'a pas besoin de faire de levée de fonds.

[00:11:32] Alors, les levées de trahir de secret comprennent le type de raisonnement que je vous pose, c'est un point important dans son rapport au monde. Quel management? De savoir si le management pense qu'il faut toujours courir comme un dératé en supposant qu'il va falloir faire des levées de fonds. Finalement, le management est capable de dire déjà ce que l'on appelle l'Unicode, c'est à dire par client rentable. Ça serait vraiment le minima. Et beaucoup de gens ont de la peine. Pas où je suis rentable, pas seulement Decosse. Je peux même amortir les coûts fixes. La boite est rentable. Je n'ai pas besoin d'aller solliciter un sugar daddy. Après, ça veut pas dire que lever des fonds est stupide. Est ce déjà? La boite tient debout sur ses deux jambes?

[00:12:12] Alors, là où Foxe a besoin de levée de fonds, c'est que contrairement à une boite traditionnelle, en plus du produit qu'on doit construire dans les circonstances, un panel des coûts d'acquisition assez énorme. Par exemple, en France, on a environ 500.000 utilisateurs dans notre panel de 3. Sur des hypothèses simples, disons que, par exemple, un utilisateur coûte en euros à recruter. On a déjà 500.000 euros de capex pour lancer le Pradal en France et c'est aussi pour ça que le ticket moyen du Sassier est aussi élevé. En fait, un SAS Prize, c'est à dire qui offre aussi un niveau de service plus élevé, qui est aussi lié à la qualité des données fournies. Avec 500.000 personnes dans le panel, on a une donnée très granulaire, donc en fait une profondeur d'analyse plus élevée qu'un sas classique pour fournir.

[00:13:06] Ce que je vois émerger sans vouloir trop approfondir, au delà de ce que tu peux partager avec nous, c'est. C'est ce qu'on appelle des effets de réseau, a un effet de club à un produit qui a de plus en plus de valeur. Plus on l'utilise et donc effectivement, avec des effets de masse critique, de dire. Dans le fond, si j'avais telle volumétrie à mon produit, il serait rentable en tout ou en tout cas en dessous d'une certaine volumétrie. Il n'est pas rentable, car je ne peux pas amortir, etc. Et encore une fois, ne clarifie ça que si tu allais clarifier. Mais moi, ma recommandation forte à tout entrepreneur, ça serait le plus tôt possible d'être debout sur ses deux jambes. C'est l'air de dire oui, je peux faire des investissements. Ces investissements sont utiles, mais aujourd'hui, je suis rentable et ça, c'est vraiment quelque chose. Et dans leurs relations avec les investisseurs, vous allez vous retrouver à des positions qui peuvent être perverses parce que à la fois l'investisseur adore ça. Il adore le fait que les boîtes, dans le fond, sont rentables. Il ne faut pas se raconter de blagues et en même temps, l'investisseur adore le fait que une boîte a un très gros potentiel et qu'elle pourrait faire bon usage de beaucoup d'argent, donc de se mettre dans une position de déséquilibre avant. A consommer beaucoup de cash pour une position hypothétique dans le futur. Les investisseurs vont avoir un message mixte là dessus. Vous pouvez ne pas percevoir le message mixte là dessus, c'est à dire qu'il y a une injonction à votre société de dire allez y, allez y, prenez l'argent des investisseurs pour construire votre gros bousin. En même temps, ce que cherche l'investisseur, c'est la boite qui, dans le fond, n'en a pas besoin. Le cas idéal, c'est vraiment une boite qui n'en a pas. Et puis, en plus, elle a le potentiel d'obstruction, donne beaucoup d'argent. Voilà, c'est là où on peut avoir de grands malentendus dans notre culture et des tensions dans les relations, lesinvestisseurs et des nœuds dans la tête des équipes de management qui savent comment naviguer cette ambiguïté.

[00:15:14] En fait, il y a un deuxième effet de réseau, entre guillemets. C'est le marché du marketing intelligence conformons. C'est typiquement des clients qui ne sont pas uniquement nationaux et multinationaux. En fait, on doit fournir des capilla et un niveau au moins européen, par exemple. Et c'est là que, du coup, le coût d'investissement est d'autant plus élevé qu'il faut faire plusieurs pays.

[00:15:35] Et là, ça me renvoie un point qui apparaissait dans la première partie de la première partie de la présentation.

[00:15:43] C'était la question, voilà la montée du modèle de la question, la réinvention. Une des choses que tout le monde doit accepter. Vous êtes un parfait exemple de ça, c'est que l'entrepreneuriat, sa nature, c'est quelque chose que j'appellerai, de nature émergente. C'est quasiment définition. Quand je dis ça, je suis là que ce qu'on a appelé émergence et ça a lieu. On ne pouvait pas prédire ces commentaires là. Souvent, ça va être ça, mais contrasté dans notre discours. Entre le fait que c'est un peu cet aspect presque magique, je ne peux pas le prédire. Ça a lieu un peu comme Monteils Labeau ici, parce que c'était lui, parce que c'était moi. C'est l'essence de l'argument de montagne par rapport. Labolition, c'est chercher. Pas à penser que c'était prévisible. Cherchez pas, vous êtes en tort. Voilà donc beaucoup de succès entrepreneuriaux. Ils ont cet aspect là de dire qu'il y a de bons ingrédients. Montaigne et La Boétie sont de bons ingrédients. Mais en même temps, pourquoi l'enfonce sa clique et la clique? Je le rappelle, ces clients, produits et produits, marché des produits du marché. Et donc, premier point. L'entrepreneuriat, c'est ça. Deuxième point qui est conceptuellement encore plus compliqué pour beaucoup d'entrepreneurs, c'est de se dire qu'à chaque fois que tu franchis un cliquée. Dans cette question, j'ai un premier produit, j'ai un premier client, ça marche. Je suis si rentable. Tu vas être obligé de remettre ça sur la table. Au deuxième tour, c'est de dire quand je change d'échelle, quand je joue à avoir un panel plus grand, quand je veux passer à l'international. Quand je veux rentrer dans une boite comme Facebook, tu débute ce petit marché pédagogique dans les écoles, puis dans le grand marché Boitte mondial. Et puis, en fait, une boite qui fait maintenant de la politique. A chaque fois, on remet sur la table. Qu'en fait, il faut que l'équipe managériale accepte le fait que ils ont validé un truc. Maintenant, il faut qu'il gère ça. C'est du domaine plus Lórien prédictif. Mais par contre, pour les chello dessus. En fait, c'est comme la première fois, c'est à dire qu'on jette les dés. On fait ce qu'on peut, mais on ne peut pas prédire. Donc vous, c'est bien comme ça que je vais formuler votre problème, c'est à dire que sur certains trucs, vous devez devenir des managers. Et Lorient, c'est de dire on va aborder, on va compter, on va mesurer, on va mettre des Carpiagne, gnagnagna. Et on va être sur que ça crache parce que c'est important que la boite soit rentable pour qu'elle puisse vivre. Mais pour ce qui est de notre nouveau projet, on doit être de nouveau des débutantes, se dire dans le fond, il faut voir si ça marche. Et c'est là où je renvoie à ce que j'ai évoqué tout à l'heure. Attention à la tentation à n'importe laquelle de ces étapes de dire à bâtir pour cette étape qui arrive. On va noyer ça sous l'argent. Parce que le problème, c'est que l'argent résout rien. Ce qui nous intéresse à chaque étape, c'est de savoir s'il y a un truc qui marche. Il marche au sens pour une boîte comme la Boucle for Profit. Si on était dans l'autre social, ça serait la même idée. Mais à part que ce n'est pas le profit qui nous intéresse, pas pour une boite comme la vôtre. C'est ce que je peux faire, la marche. Si je ne peux pas faire de marche, tout le reste, c'est du flan. Donc, c'est une question intéressante. C'est comme ça que je formulerait. Le problème, c'est le changement de pays ou le changement d'échelle qui, par exemple, tu fais allusion à un produit avec un effet d'échelle important. Panels. C'est une question empirique, expérientiel émergente, de dire est ce que finalement, vous trouvez que ça marche? Et vous pouvez être tenté de dire on va noyer ça sous le fric. Mais moi, je serais. Et il y aura des gens qui vont vous inciter à ça. A ceux qui dgcis qui vont vous y pousser parce qu'ils ont beaucoup d'argent. Ils aimeraient cramer de l'argent sur une boite sexy. En même temps, ça va expliquer des trucs que t'as peut être déjà remarqué dans le marché et pour une boite comme ça. En même temps, il n'a rien vu montrer que ça marche déjà dans une sorte de danse étrange.

[00:19:35] En fait, ce qui est certain, c'est là, avec l'expérience qu'on a et la croissance sur la France, où on est capable de calculer une grosse marge à ce stade, à différents niveaux d'ailleurs, en incluant uniquement les coûts opérationnels, en incluant les couts data de traitement et à grande échelle fait au niveau de la France en incluant les coûts de panel, on peut calculer notre point de break even et on est confortable.

[00:20:00] On a une progression possible jusqu'à. Cependant, il n'y a pas de y'a pas de doute sur la rentabilité envisagée du modèle. Par contre, ce qui est certain, c'est qu'il y a beaucoup d'autres opportunités qui peuvent faire croître encore plus vite.

[00:20:19] Juste une hésitation parce que j'ai eu un petit problème de réseau et je me demande si on a été correctement enregistrés. Sparadraps résume juste ta phrase que tu viens de dire Touihri. Un problème parce que je pense qu'il y a urgence du côté du cloud.

[00:20:29] Mais au cas où je te laisse sa place sur la question de la rentabilité, c'est hyper intéressant.

[00:20:36] On peut calculer la rentabilité de plusieurs manières, mais par exemple, si on va le calculer à l'échelle de la France par pays, en incluant tous les coûts de développement nécessaires, on a un chemin vers la rentabilité qui est assez clair et sur lequel, justement, on a besoin de fixer des objectifs et de les piloter. Et la question, c'est comment on ramène ce point de rentabilité plus proche, plus proche de l'instant présent et du coup, comment on explore de nouvelles pistes d'exploitation de notre data ou de nouveaux produits avec la data disposition qui revient en fait. Ce dont on discute? Créer un projet entrepreneurial au sein de la boite.

[00:21:17] Je voulais parler parce que ça fait partie des questions et ça faisait partie de la question que tu m'avais posée en amont quand on était mis en contact avec moi quand j'ai proposé ces échanges.

[00:21:27] Tu parlais de Capilla et je voulais juste clarifier. Et et là, mon message, il a parlé. Je vais parler avec la voix du prof de management en Brok. Comment on construit un système managérial à la fois dans ses outils matériels, c'est à dire des indicateurs métriques dans l'ordinateur, mais aussi d'un point de vue culturel, managérial et sur quoi je m'engage? Je fais attention. Qu'est ce qui m'angoisse? Qu'est ce qui m'angoisse? Pas ça? C'est ça, le boulot du management. C'est d'être clair là dessus. Il est clair que toute l'équipe est relativement alignée. L'équipe piaillent. Ça, ça me fait réagir beaucoup. Vous soyez sensible à une chose. Il y a plusieurs manières de voir qui vous l'APEI, comment voulez vous que je puisse utiliser des Oscars déclaré? Vous parler redonne le ton de ton acronyme acronyme que j'ai découvert il y a pas très longtemps d'ailleurs.

[00:22:27] C'est OK. Objectif ankylosante isolé tant que l'objectif. Est ce qu'on va attendre? Car le résultat est ce qui permet de mesurer la progression de l'objectif.

[00:22:37] Et donc Unlocker. C'est plutôt un objectif managérial et souvent, il y va. Il va se cristalliser par des mesures que souvent on va appliquer, piaillent.

[00:22:46] C'est comme ça chez vous? Non?

[00:22:48] Ouais, l'équipe. Du coup, ce l'ecart, par exemple. Un exemple de car extrêmement important au niveau de la boite, tout simplement le revenu récurrent. Erreurs que l'on facture tous les mois.

[00:23:01] Donc, c'est là où c'est intéressant que tu appelles au CAER qui peut être un objet managérial ou qui peut être son chiffre ou que l'on parle d'autres.

[00:23:08] Ça va dépendre beaucoup des boites des boites qui connaissent pas l'acronyme ne va pas se crisper, les crisper sur tel ou tel acronyme ou Capilla et qui est aussi relativement récent. Qui? Qui fait quoi? C'est quoi le piaillent? Indicateur bon de succéder sur certains chiffres. C'est intéressant d'un point de vue du prof de management. D'un point de vue de ce que ça reflète, quel est le message sous jacent? Et c'est intéressant de distinguer deux messages possibles autour de ces chiffres. Tu peux avoir une boite qui dit moi, j'en ai rien à foutre. Vous devez faire vos chiffres. Et ça, c'est ce que je vais appeler managériale lorien, c'est à dire de dire ça doit être prévisible, c'est prévisible. J'ai un tableau Excel qui disent qu'on peut y arriver, une débrouille pour y arriver, j'en ai rien à foutre et il y a une forme de légitimité en ça parce que la boite doit vivre, donc pas non plus partir dans le décor. C'est normal de mesurer ce qui est prévisible. Si c'est prévisible, première chose. Deuxième chose moi, j'aime bien aussi les chiffres sous un angle complètement différent, sur lequel on peut avoir une forme d'accessibilité qui est de dire je, je fais une hypothèse que je me dis tiens, je pense que les gens vont aimer ce produit ou je pense que les gens ont utilisé ce produit comme ça. C'est une hypothèse. Le bol entrepreneur, c'est celui qui va et qui va être capable d'aller tester cette hypothèse. Mais la tête, c'était avec en même temps un regard d'enfant de dire Je fais tout pour avoir le résultat, mais je perturbe pas l'expérience en ce sens que je vais m'arranger pour que les gens l'utilisent. Mais il ne faut pas que je perturbe la mesure. Je veux bien qu'on soit en produit. Je veux bien être sûr d'avoir pris la bonne personne. Je regarde et après, je mesure. Est ce que ça a lieu ou peut être la perversion, la perversion? Elle peut être que, par exemple, je voudrais avoir un bon résultat parce que Samra, ça me rassure et.

[00:24:57] Je force entre guillemets le client à l'utiliser ou je ne regarde que certains chiffres parce que je veux me convaincre que ça marche. Le problème, c'est que si on fait ça alors que ça ne marche pas, on est mort. On est OK pour ramener ça à un domaine plus personnel et tout ça un peu comme si je voulais sortir avec 40k. Donc, l'accueil piaillent, c'est ce que la personne sort avec moi. Bon, il y a plein de choses, on va essayer de se rendre beaux, intelligents, sympathiques, etc. Donc on va proposer à la personne de faire un truc intéressant, d'aller voir un film cool d'un restaurant cool. Ça, c'est bien. Attention au franchissement de la zone d'une zone dangereuse. C'est celle où je suis tellement obsédé par l'idée que la personne dit Nous partons en vacances avec moi que je lanoy sous mon argent parce que je suis riche. Et que donc la personne à la fin ne vient que parce que je suis un gros con de riche. Ça va pas dire non, mais complètement, ça ne veut pas dire qu'elle même ok. Donc il faut que chaque entrepreneur soit capable de mettre le curseur, de dire je dois me mettre beau. C'est l'heure de faire mon produit, sois beau et adapté aux bons trucs et toutes les bonnes conditions. Mais après, il ne faut pas que je perturbe la mesure. Et après, il faut que je sois franc et que la mesure, si la personne je l'appelle et tu veux dîner avec moi, dit non. Il faut que je sois capable de l'entendre parce que je peux dire Tiens, tu sais, j'ai réservé un jet. On va aller skier en Autriche ce week end. Elle peut dire oui, mais ce we est un mauvais we. Ce oui est un mauvais, oui, parce qu'en fait, j'ai noyé le désir de la personne sous mon torrent d'argent. Donc oui, je marmora ou week, mais je n'ai absolument pas trouvé l'amour en l'entrepreneuriat. Est ce qu'on cherchait le vrai amour? C'est pas ce pas le fait qu'avec des tonnes de blé tonnes de marketing, le client achète comment on produit pour l'instant? En fait, il n'a absolument aucunement l'intention de continuer le complot, donc.

[00:26:50] Donc ça, c'est un premier avertissement sur ce pan. Et après, il y a une question intéressante, c'est de remarquer que dans les deux modes d'action, les Capilla et les Caër, dans les deux cas, il y en a, mais il joue pas le même rôle. Dans un cas, si le but, c'est que je lis nos produits qui fonctionnent et que le patron, la ligne de produits doit continuer à cracher ces chiffres, c'est normal de mettre le stress en disant tu te débrouilles.

[00:27:15] Je caricature, mais c'est normal qu'ils se débrouillent. C'est un truc qui est prévisible. Ce serait bien dans notre cas quand j'ai un chef de produit qui est entrain de bricoler en sous sol avec des ingés et qui essaie de savoir s'il pourrait trouver un mode d'usage qui serait reflété par une certaine métriques. Si je lui dis tu te débrouilles pour Hardee bons chiffres, il peut se mettre à mentir. Un mensonge qui va se répandre dans tout le système, c'est de dire si jamais un gros budget pour convaincre les clients est abattu. Il y a investi. Qui veut nous donner 2 millions? Tiens. Avec l'argent de l'émission, on va verser de l'argent sur un panel et ceci est rentable parce que d'aucuns le disent. Alors fait pas du tout. On a noyé le problème sous le fric. C'est donc l'une des difficultés à avoir pour vous en tant que boîte qui a déjà franchi une ou deux étapes dont vous avez déjà les trucs à gérer, c'est qu'il est légitime d'être relativement exigeant en disant Tu te débrouilles, que tu me crache des chiffres pour les activités existantes. Il faut être plus précautionneux sur les nouvelles activités et il faut garder ce regard d'enfant que je recommande aux vrais entrepreneurs dans la phase vraiment entrepreneuriale en général, et les plus vieux pour un entraîneur de premier rang de démarrage qui le dire. Moi, j'ai fait une hypothèse, mais s'ils n'achètent pas, ils n'achètent pas. Ça ne veut pas dire je vais pas me battre en changeant leurs produit, en changeant le client, juste un mec qui achète en même temps, je ne peux pas me raconter de blagues, je ne vais pas noyer ça sous le fric. Et donc, je vais introduire un mot dans notre discussion. C'est que l'équipe managériale doit faire preuve de ce qu'on appelle de lambi dexprimer, c'est à dire d'être capable de faire deux choses qui sont assez opposées. C'est à dire que l'équipe Anatolia doit être capable de dire on est une boîte de 50 personnes, on a déjà des revenus qui payent. Donc pour ces chiffres là, vous devez les cracher et prédictive. Et tu dois rendre compte en même temps et ça peut être les mêmes personnes. C'est ce que je vais recommander. En même temps, si on veut changer l'échelle avec en étendant le produit ou changer d'échelle en déposant un produit dans un nouveau pays, c'est une question empirique de savoir si ça marche et ça peut ne pas marcher. Et ne pas marcher est une réponse valide qui n'appelle pas à se raconter des blagues. Et donc, j'espère que tu comprends, tu sent avec les gens qui pavoisé cette vidéo, sentent la nuance et toute la difficulté de cet acte, que l'on se met donc à discuter tous les deux actuellement, qui est l'acte d'entrepreneuriat, c'est à dire de l'entrepreneuriat dans un contexte de boite existante, c'est à dire où maintenant, on doit faire un truc vraiment compliqué qui est d'être parfaitement capable de gérer un processus qui doit cracher de l'argent est parfaitement capable d'avoir l'innocence de l'enfant qui dit tiens, je te propose une fleur, tu l'apprends, tu apprends, tiens, je te prouve une fleur, tu apprends la pampa et dans le fond, le nom est une réponse valide et en même temps, je vais reproposer jusqu'à ce que je trouve le bon truc. Et comme le montre ce que j'appelle bon truc, c'est c'est rentable et c'est la seule chose qui nous intéresse. Et je le bascule dans le portefeuille d'activités rentables et votre boite qui est passée de 0 à 20, de 20 à 50. Si elle doit devenir un Mazzone, elle va devoir faire 7 7 par là. La part compliquée qui est la découverte. Elle va devoir faire plein de fois. Votre management va devoir garder ça et il ne va pas devoir s'effondrer. C'est ma recommandation. Ce que j'appelle seffondrer, c'est l'image dans le cerveau aussi cognitif, pas un effondrement physique d'un bâtiment, ni un effondrement émotionnel. Je fais une dépression. C'est un effondrement cognitif sous le stress, le stress et sous les croyances naïves. A la fin, je mets toutes les formes de chiffres. Je frappe mon équipe en disant Faites vos chiffres. Et là, plus personne ne fait. Alors, ils vont faire leur chiffre sur les produits existants. Par contre, le processus entrepreneur a commencé à se corrompre, c'est à dire que va commencer à comprendre. A croire que l'on n'a plus le droit d'échouer. Je suis content qu'on ait cette discussion avec toi qui avait suivi mon cours sur l'échec. On va commencer à croire qu'on a échoué. On va commencer à croire que du moment, quand le chiffre, ça peut être une levée de fonds, par exemple. Il y a des gens qui vont être assez bêtes parce que vous êtes une grosse boîte pour vous donner l'argent et pour noyer le problème. Ambidextre était ambidextre.

[00:31:19] Mais je pense qu'on est justement. On est exactement à ce stade dans nos réflexions. Effectivement, on voit deux usages qui n'est pas exactement le premier. Tu dis donc ce n'est pas tout à fait du terroriste, mais c'est plutôt une question d'alignement entre les équipes et de confiance pour pouvoir se dire avec 50 personnes, c'est impossible que tout le monde se parle et du coup, on a besoin de faire confiance à l'équipe, d'écouter et de savoir dans quelle direction elle voit que ça puisse être un processus qui génère de la transparence et qui permet à chacun d'être plus efficace et d'avancer un peu aveuglément en se disant je fais le pari que les autres vont y arriver. Et le deuxième choix du sujet dont on discute, c'est l'entrepreneuriat. L'entrepreneuriat qui est en tout cas, tel que je le perçoit aujourd'hui, un problème qu'on n'a pas craqué parce que, justement, on peut fixer des objectifs à l'entrepreneuriat qui est de prouver qu'on peut sortir un modèle rentable sans avoir à cracher de l'argent pour l'alimenter faussement. Mais en fait, ça entraîne une contrainte derrière et je pense aussi qu'il faut que ce soit une personne qui fasse un peu des deux activités et qui soit des managers. Ambidextre, comme tu dis. En revanche, c'est une question derrière qui est l'allocation des ressources. En fait, on a une vraie contrainte là dessus qui est. Si on dédiait, disons, 100% de nos ressources sur le PlayBook, sur les business rentable, ça marcherait. Ça marcherait. On attendra nos objectifs en X années. Si on alloue X de notre temps sur des projets entrepreneuriaux, on prend un risque, comme tu dis. En fait, on admette que ça ne marchera pas. Ils ont fait mon truc, faisons autre chose et en même temps, il peut y avoir un niveau de vie très élevé. Et aujourd'hui, justement, c'est ça qu'on veut structurer ou au moins qu'on veut maîtriser et qui est difficile à jauger.

[00:33:09] Parce que forcément, si on alloue, disons, 50/50 entre des business prouvés rentables et 50 50 sur le reste qui est plus incertain, inévitablement, on aura un suicide, même cognitif, à se dire mais qu'est ce que je dois faire?

[00:33:29] Bon, écoute tu es, tu es sûr? Tu es sur le point douloureux et il est douloureux pour tout le monde. Pour vous, pratiquez ça sur le terrain. Il est douloureux pour l'académique que je suis parce que mon message, c'est presque une bonne nouvelle pour vous. Si vous êtes dans une situation où on n'a pas actuellement de très bonnes réponses d'un point de vue théorique et académique, ça ne veut pas dire que ça ne veut pas dire qu'il y a des gens qui ont des réponses, mais ceux qu'on soupçonne que les réponses que les gens donnent sont infondées. On peut très bien avoir plein de gens qui parlent et malheureusement.

[00:34:05] Si tu m'entends.

[00:34:07] Je ne t'entends. L'image est bloquée, mais je t'entends.

[00:34:11] M'entend.

[00:34:12] L'image est bloquée. Écoute, il y en a eu un problème, donc on va devoir arrêter cette session d'aujourd'hui qui était déjà assez longue.

[00:34:18] Je vais néanmoins te payer ma phrase que j'ai été interrompue et c'est pas agréable de terminer dessus. Mais bon, la science de l'entrepreneuriat est à la médecine un peu et dans le même état qui était la médecine des années 10 800. Etquelques c'est à dire que quand ils découvrent les microbes et Ouareau, ça n'était pas si ça, ça qui manquait malade, c'est les microbes. Mais par contre, tant qu'ils n'ont pas trouvé la pénicilline qui va avoir lieu au début du 20ème siècle, ils ne seront pas gérer ce problème. Donc, la science de l'entrepreneuriat, pour l'entrepreneuriat en particulier, elle est à cette étape là. Ce que le problème en discuterait dans une prochaine discussion, c'est de discuter de ce que j'appelle le microbe. Qu'est ce qui vraiment vous pose problème? C'est la difficulté pour le management de pratiquer cette envie d'esprit qu'on travailler entre deux modèles de management. La vraie forme émergente de l'entrepreneuriat et la forme théologiennes ou j'exploite une formule existante. Donc, pour l'instant, moi, j'ai j'ai un framework. Je peux proposer les quand on rediscute ou ce que moi je recommande Genset de former l'équipe de management. Au fait, qui doit faire les deux et après le travailler son organisation en communiquant l'idée qu'on doit faire deux choses en même temps et donc de créer un système où on a la production qui doit avoir lieu et des espaces d'expérimentation, n'est ce pas?

[00:35:33] Ça veut pas dire un lieu. Ça peut être un lieu. Ça peut être du temps. Par exemple, Google faisait les fameuses 1%. C'était un espace d'expérimentation. Ça peut être financier, dire de dire chacun de tout niveau dans la boite. Un patron de division, un chef de produit, un simple ingénieur a une autorisation de dépenses à la marge de son activité. Et c'est bien. Chacun à son niveau sur ces autorisations de dépenses. À la marge, un ingénieur qui a le droit de passer 20 du temps à bricoler. Le chef de produit qui a le droit de demander à un ingénieur de bosser 3 jours sur un truc, c'est ce genre de petites sommes, l'interaction, qui sont autorisées. C'est ça qui va permettre de tester plein de choses sans s'encombrer de les levées de fonds, les validations, etc. Et c'est ce processus, en parallèle d'un processus de jeu continue à exploiter de machine qui permet à un moment de manière quasi miraculeuse, que tout à coup, un produit décolle. Je prends un exemple typique chez Google de la grande époque. Google Mail s'était introduit à la marge. Quelqu'un la connait la nuit comme ça, en disant Tiens, je vais faire Google, mais ça n'a jamais été validé par incorporait. Ils ont jamais reçu d'allocation de ressources spécifiques. C'était sur un système. Vous avez créé des espaces d'expérimentation, donc la recommandation organisationnelle pour une boite comme la vôtre, c'est de réfléchir en termes d'espace d'expérimentation et de les garder à la marge, mais non négligeable. Mais ils ne doivent pas non plus envahir le process normal et que tout le monde soit linéaire dessus. Et après? De croire en futur, de croire au fait que cette dualité va à la fois nous permettre de vivre et de temps en temps, de trouver le truc qui nous permet de quitter pour passer au dessus.

[00:37:13] J'espère que ça te permet en tout cas d'y réfléchir et peut être de mettre des mots, ne serait ce que ça. Le travail du management, c'est si souvent sur des concepts, des mots, des faits de son temps. Désolé de pas pouvoir terminer plus profond, plus haut, plus il devient plus approfondi. Pas d'autres questions urgentes pour aujourd'hui.

[00:37:30] Non, non, non, mais je pense que je tange à réfléchir et j'aurai surement d'autres questions à te reposer bientôt.

[00:37:36] C'est parfait. Elle est déjà en train de faire du teaser pour la saison 2. C'est super bon, mais écoute, je te remercie beaucoup de têtes de livré à cet exercice. J'espère que ça a pu t'aider, que ça peut aider ton organisation. Et puis le plaisir de discuter dans la vraie vie ou comme ça va être complètement.